Be Focus on System

* Perang Bintang di Perusahaan

Oleh Yohanes Widodo

Apakah persoalan SDM semata urusan perusahaan? Pemerintah, perusahaan, dan universitas semestinya berkolaborasi  memecahkan persoalan itu. Sayangnya, ketiga elemen kunci tersebut sering kali tidak sinkron.

Universitas, sebagai pihak yang menghasilkan SDM, ditantang untuk menghasilkan lulusan yang cerdas, tahu dunia bisnis, melek teknologi, berwawasan global, kreatif dan siap menghadapi dunia kerja yang kompetitif dan terus berubah.  Dukungan pemerintah penting untuk menciptakan iklim yang kondusif lewat kebijakan dan terutama dana yang cukup. Kita tahu, pendidikan adalah investasi SDM yang sifatnya high cost dan long-term. Dunia usaha sebagai pihak yang memanfaatkan lulusan universitas, bisa ambil bagian dengan menggandeng universitas, untuk menyiapkan kandidat-kandidat terbaik lewat dukungan dana penelitian dan berpartisipasi dalam memberi masukan dalam penyusunan kurikulum perguruan tinggi, serta memberi ruang bagi mahasiswa untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilan.

Sebagai contoh, untuk mengantisipasi perkembangan dunia digital, popularitas media cetak yang kian menurun, dan platform jaringan sosial dan perangkat digital lain yang makin menjadi cara untuk mengkonsumsi berita, beberapa perguruan tinggi di luar negeri dengan sigap mengantisipasi perkembangan tersebut.

University of Colorado bahkan menutup jurusan Jurnalisme (Journalism School) dan membuat program baru yang lebih berorientasi teknis, gabungan antara Jurnalisme dan Ilmu Komputer. Menurut mereka, dengan menambahkan mata kuliah ilmu komputer, akan menyiapkan mahasiswa untuk menghadapi dunia komunikasi dan pasar media yang selalu berubah. Sekitar 30 jurusan jurnalisme seperti Wisconsin, Cornell, Rutgers dan UC Berkeley, juga mengubah kurikulumnya secara dramatis untuk menyesuaikan perubahan teknologi dalam komunikasi massa.

Pihak perguruan tinggi bekerja sama dengan perusahaan untuk memecahkan persoalan kompetensi SDM. Di Amereka Serikat, University of Alabama pun menggandeng  The Anniston Star, dan menerima mahasiswa master program Jurnalisme, untuk mengisi halaman-halaman di surat kabar tersebut.  The New York Times berpartner dengan The City University of New York untuk mengembangkan proyek jurnalisme komunitas, The Local. Sekolah jurnalisme itu mengembangkan kurikulum yang fokus pada digital, untuk membuat mahasiswanya mampu membuat tulisan dan grafis interaktif.

Talent War di Dunia Komunikasi

Bidang komunikasi merupakan bidang yang mengalami perkembangan sangat pesat. Hingga kini, tercatat 233 program studi Ilmu Komunikasi diselenggarakan di Indonesia. Dunia kerja di bidang Komunikasi yang meliputi jurnalis/reporter, public relations, iklan dan pemasaran, adalah dunia yang bisa dimasuki oleh siapa saja, tak harus lulusan Ilmu Komunikasi atau Jurnalisme.

Pengalaman penulis mencari dan mengelola SDM media, khususnya radio di daerah, cukup pelik. Pertama, ketersediaan SDM yang memiliki kompetensi yang sesuai. Untuk mencari penyiar atau repoter dengan latar belakang Jurnalisme atau Penyiaran (Ilmu Komunikasi) relatif sulit karena kandidatnya terbas. Pilihannya, menerima orang-orang dengan latar belakang non Komunikasi, artinya kami harus mendidik dan mengajari mulai dari nol.

Kedua, adanya turn over yang tinggi. Media kami menjadi semacam ‘sekolah’: mereka diterima dan dilatih. Setelah jadi, mereka keluar dan pindah ke perusahaan atau media lain. Karena itu, dibutuhkan strategi khusus untuk menjaga dan membuat mereka tetap betah dan bertahan. Di sinilah pentingnya membangun lingkungan kerja yang menarik dan menjaga orang-orang terbaik.

Ketiga, rebutan SDM profesional, ini sangat terlihat khususnya di industri media/televisi dan iklan. Lihat saja wajah-wajah presenter televisi yang meloncat dari satu televisi ke televisi lain. Perhatikan juga sejumlah nama tertentu yang beredar dari biro iklan satu ke biro iklan lain. Ini menunjukkan bahwa Talent War, khususnya di dunia komunikasi dan media, masih terjadi hingga detik ini.

Kiat Memenangkan Talent War

Robert Sutton, professor di bidang manajemen dan teknik di Stanford University, penulis buku Good Boss, Bad Boss mengungkapkan lima pelajaran, jika Anda ingin memenangkan Talent War. Pertama, jangan terlalu membesar-besarkan keberadaan Superstar, seolah  Anda tidak bisa hidup tanpa mereka. Menurut studi yang dilakukan oleh Boris Groysberg, ketika Superstar pergi, tak terbukti bahwa perusahaan langsung ambruk. Namun, menurut Boris, jika Superstar itu wanita, dia akan menjadi star pada perusahaan berikutnya. Jika Anda merekrut seorang Superstar laki-laki, saran Boris, sebaiknya Anda ‘mengambil’ seluruh tim.

Kedua, sistem yang bagus lebih penting daripada orang bagus. Toyota memenangkan kompetisi sebagai akibat dari sistem yang bagus. McDonald’s tidak merekrut orang yang sangat berbeda dengan kompetitor, namun sistem mereka lebih dominan daripada orang-orang mereka. Bahkan, orang yang paling pintar pun bisa terjerembab ke sistem yang jelek. Sebaliknya, orang biasa (mediocre) bisa menjadi star dalam sistem yang baik.

Ketiga, perkecil perbedaan jarak antara gaji karyawan star dan lainnya. Performa menjadi lebih baik ketika perbedaan itu mengecil. Meski dalam kondisi tertentu, kenyataannya, bisa lain. Seorang tidak akan bertahan jika gajinya kecil. Menyeimbangkan skala gaji hanya merupakan cara mengurangi ketidakpuasan. Jika sistem tidak bagus dan tidak memungkinkan superstar untuk berkembang, bisa dipastikan dia akan mencari pekerjaan lain.

Keempat, ‘the law of crappy people’ hanya mitos. Menurut hukum tersebut, orang-orang hebat akan mempekerjakan orang-orang hebat lain, tetapi orang-orang biasa akan mempekerjakan orang yang bahkan lebih buruk karena mereka terancam oleh orang-orang yang punya kompetensi. Studi yang dilakukan Sutton tidak menemukan bukti tersebut. Menurutnya, orang akan mempekerjakan orang yang sama dengan mereka. Namun, dia tidak bisa menemukan bukti bahwa B players atau orang dengan skills dan kemampuan rata-rata takut mempekerjakan orang dengan skill yang sama atau lebih baik.

Kelima, pendekatan yang lembut. Karyawan generasi X maujpun Y tak akan senang dengan bos dan rekan kerja mereka yang bersikap keras/kasar, sering merendahkan karyawan. Tingkah laku bos dan lingkungan kerja yang demikian menciptakan suasana dimana karyawan akan menghabiskan energinya untuk menghindar dari kesalahan dan kemarahan, sehingga tak ada waktu lagi untuk bekerja dengan baik, bahkan mendorong karyawan keluar. Padahal, ketika seseorang keluar dan harus mengganti dengan yang baru, biayanya besar, apalagi bagi mereka yang senior.

Talent War: Dulu dan Kini

Lebih dari 10 tahun sejak McKinsey melakukan riset tentang The War for Talent (1997), isu ini tetap menjadi isu krusial. Situasi yang berubah serta tantangan yang dinamis membuat cara mengantisipasi Talent War pun berubah.

Meski demikian, menurut catatan Guthridge et.al (2008), pemimpin bisnis masih menekankan pada: menemukan orang-orang yang terbaik sebagai  isu paling penting. Harapannya, peningkatan kompetisi calon karyawan dan kompetisi global bisa berdampak pada perusahaan mereka. Hanya saja, berbagai upaya untuk memecahkan masalah itu berakhir dengan frustasi.

Satu dekade lalu, organisasi berinvestasi untuk menerapkan sistem dan proses Human-Resources (HR). Meski demikian, hasilnya kurang meyakinkan, bahkan lebih buruk. Banyak organisasi masih mengabaikan manajemen SDM dan menganggapnya sebagai masalah yang kecil-taktis, bukan menjadi bagian integral dari strategi bisnis yang butuh perhatian manajemen.

Untuk mengelola SDM dengan berhasil, eksekutif harus sadar bahwa strategi SDM mereka tidak bisa hanya fokus pada pemain top; bahwa banyak hal yang membuat orang ingin bekerja (dan bertahan) pada sebuat perusahaan; dan bahwa bidang SDM butuh kemampuan tambahan dan dorongan untuk mengembangkan solusi yang efektif. Dengan cara ini, manajemen SDM menjadikan dirinya berada pada pusat strategi bisnis.

Tantangan dari Luar

Perubahan dalam bidang demografi, globalisasi, dan pekerja yang berpendidikan, mendorong organisasi untuk menangani SDM lebih serius. Beberapa fenomena aktual dan tantangan dari luar menuntut profesional di bidang SDM lebih terbuka dan dinamis untuk mengantisipasinya.

Saat ini dunia pendidikan, terutama di Indonesia, menghasilkan surplus tenaga kerja. Sebagian perusahaan menyikapinya dengan antusias. Namun, dalam banyak kasus, perusahaan-perusahaan multinasional berhadapan dengan kandidat yang tidak memenuhi kebutuhan, seperti keterampilan Bahasa Inggris yang lemah, kualifikasi pendidikan yang diragukan, dan persoalan budaya—seperti kurang berpengalaman dalam kerja tim dan sulit untuk ambil inisiatif berperan sebagai pemimpin.

Tantangan khusus datang dari Generasi Y—orang yang lahir setelah 1980—yang pandangannya dipengaruhi oleh, antara lain, Internet dan informasi yang berlimpah. Kelompok ini mendambakan fleksibilitas dalam bekerja, kebebasan yang profesional, imbalan yang lebih tinggi, dan kehidupan-kerja yang lebih baik. Mereka melihat karir mereka sebagai semacam ‘serial’: dalam 2-3 tahun mereka siap dan akan berganti pekerjaan, sehingga perusahaan menghadapi risiko ini jika harapan mereka tidak terpenuhi. Dengan demikian, mengelola kelompok ini lebih ‘sulit’ dibandingkan pendahulunya.

Tantangan lain dihadapi oleh perusahaan yang masuk ke pasar internasional. Mereka harus memiliki eksekutif yang mau dan bisa bekerja di luar negeri. Mereka juga membutuhkan orang lokal yang mampu, dengan mind-set internasional, memahami konsumen lokal dan cara lokal dalam menjalankan bisnis.

Terakhir, pekerja berpendidikan yang punya kebutuhan dan kebiasaan tersendiri. Mereka memang berbeda dengan pekerja biasa, mereka menciptakan lebih banyak untung dan pekerjaan mereka tak membutuhkan terlalu banyak supervisi. Selain itu, teknologi mendukung pekerjaan mereka dengan sharing informasi yang cepat.

Tantangan dari Dalam

Menurut Guthridge et.al (2008), tantangan yang tidak hanya datang dari luar, namun perusahaan sendiri telah membuat persoalan ini menjadi lebih buruk.  Pertama, adalah fenomena short-termism, dalam arti manajemen masih menyikapi isu SDM secara reaktif dan mengalihkan perhatian manajemen dari isu longer-term, seperti pengelolaan SDM dan pengembangkan karir.  Karena investasi di bidang SDM lebih dianggap biaya daripada modal, maka manajer mencoba untuk mendapatkan masukan short-term dengan memotong pengeluaran di bidang pengembangan SDM.  Kecenderungan ini akan mengarah pada dampak beruntun:  kekurangan SDM menghalangi pertumbuhan perusahaan, menciptakan pressure tambahan pada performa, serta mengalihkan perhatian dan pemikiran eksekutif untuk memikirkan hal-hal yang sifatnya short-term.

Ketika perusahaan menjadikan SDM sebagai prioritas, mereka seringkali jatuh pada perangkap yang lain: fokus terbatas pada sistem dan proses Human Resource (HR). Eksekutif yang diwawancarai oleh Guthridge et.al (2008), mengkritik bahwa orang-orang HR kurang memiliki ilmu bisnis dan banyak dari mereka bekerja dengan cara yang sempit dan administratif daripada menangani persoalan jangka panjang, seperti strategi dan perencanaan SDM.

Manajemen SDM yang Lebih Jelas

Sistem dan proses yang kuat dalam merekrut, mengembangkan, dan menjaga karyawan, menjadi kunci strategi SDM yang berhasil. Guthridge et.al (2008) mengungkapkan, “Pengalaman kami sejak 10 tahun lalu menunjukkan, perusahaan harus melakukan banyak hal untuk menjamin akses mereka pada penawaran yang cukup pada orang-orang talented. Demografi, globalisasi, dan karakteristik pekerja berpendidikan menyajikan tantangan jangka panjang yang memperkuat argumen untuk meletakkan perencanaan dan manajemen SDM sebagai pusat strategi bisnis dan menjadkan isu tersebut mendapatkan perhatian dari manajemen.”

Menurut Guthridge et.al (2008), ada tiga hal penting yang dipercaya bisa memberikan pengaruh lebih besar. Pertama, penuhi kebutuhan SDM di semua level. Satu dekade lalu, The War for Talent menekankan pada rekrutmen dan mengelola pemain-pemain level A (manajer puncak). Dengan performa yang tinggi (dua kali lipat dari rata-rata karyawan biasa), mereka mampu meningkatkan produktivitas dan meningkatkan penjualan dan keuntungan. Konsekuensinya, pemain-pemain top ini digaji 40 persen lebih tinggi dari pada gaji karyawan biasa.

Pengaruh SDM puncak ini terhadap performa perusahaan tidak berkurang. Namun, perusahaan tidak bisa menyampingkan kontribusi karyawan lain. Beberapa penulis menekankan kontribusi penting dari pemain-pemain level B. Riset tentang modal sosial juga menggarisbawahi pentingnya inklusivitas: SDM puncak akan lebih efektif jika ia bekerja dalam jaringan internal yang hidup. Performa akan menurun jika jaringan sosial tidak ada. Pengalaman juga membuktikan, jaringan yang kuat membantu profesional dari Gen Y tetap bertahan.

Dengan demikian perusahaan harus menangani kebutuhan SDM di semua level organisasi. Bagian-bagian yang mungkin dianggap kurang penting, sering kali menentukan bagi keberhasilan pemain A. Pengalaman mengajarkan, fokus yang eksklusif pada pemain puncak dapat merusak spirit karyawan lain, dan tentu mempengaruhi keseluruhan performa. Di sini dibutuhkan pendekatan yang lebih inklusif.

Kedua, kembangkan seperangkat nilai. Menurut Guthridge et.al (2008), sepuluh tahun lalu mereka menekankan pentingnya merumuskan dan mengkomunikasikan nilai-nilai, mengapa seseorang yang cerdas, enerjik, dan ambisius ingin bekerja di sebuah perusahaan. Saat ini, keberhasilan bisnis adalah menyesuaikan produk yang dihasilkan karyawan dengan kelompok target yang berbeda dalam hal nilai, ambisi, dan harapan. Sebagai contoh, generasi X dan Y, perempuan paruh baya, pekerja tua, dan orang-orang dari latar belakang budaya tertentu.

Ketiga, memperkuat bidang human resource (HR). Sepuluh tahun lalu, spesialis di bidang HR disibukkan dengan menyusun dan mengatur proses yang standar—khususnya dalam hal rekrutmen, pelatihan, kompensasi, dan manajemen performa. Menurut Guthridge et.al (2008), mereka percaya bahwa HR semestinya menyatakan posisinya pada bisnis dan memberikan masukan proaktif dan terpercaya serta dukungan bagi pemimpin. Hanya HR yang dapat menerjemahkan strategi bisnis ke dalam strategi SDM yang detil, misalnya berapa orang yang dibutuhkan perusahaan untuk mengeksekusi strategi bisnis, dimana saja yang membutuhkan, dan keterampilan apa yang harus mereka miliki.

Selain itu, HR harus menguasai pengetahuan bisnis secara lebih mendalam. Pengetahuan itu bisa diperoleh antara lain dengan bekerja di unit bisnis tertentu, agar keterampilan bisnis orang-orang HR bisa berkembang. Profesional di bidang HR perlu mengembangkan kemampuan mereka untuk menerjemahkan kebutuhan bisnis ke dalam strategi SDM. Perusahaan yang baik mendorong mind-set dan budaya yang dibutuhkan untuk mengelola SDM secara efektif. Dibutuhkan kesadaran mendalam bahwa SDM sungguh penting—dengan demikian pemimpin harus mengembangkan kemampuan karyawannya, meningkatkan karir, dan memanage performa individu dan tim.

Penutup

Perubahan yang terjadi di bidang demografi, makro ekonomi, dan teknologi makin menambah beban bagi perusahaan, sehingga perusahaan perlu melihat manajemen SDM sebagai prioritas bisnis dan eksekutif senior perlu menginvestasikan waktu dan perhatian untuk menciptakan strategi untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan SDM. Strategi tersebut akan berhasil jika mengembangkan SDM berlangsung di semua level, mengembangkan sejumlah nilai yang ditawarkan pada karyawan, serta meningkatkan peran dan kemampuan HR.

Konsep The War for Talent sebaiknya perlu diubah perspektifnya. Sebab sukses berasal dari tim, bukan superstar. Seorang Michael Jordan sendirian tidak bisa membawa Chicago juara. Kunci dari keberhasilan individu adalah sistem dan supervisor. Sistem menjadi karakteristik perusahaan, bahkan dalam perusahaan yang jelek, ada supervisor yang bagus yang memimpin tim dengan produktivitas dan moral yang tinggi. Selain itu konsep ini juga menjadikan peran untuk mengembangkan kemampuan karyawan dalam proses manajemen internal berubah menjadi perang untuk menarik dan mempertahankan karyawan.

Kunci dari semua itu adalah komitmen dan kesadaran yang mendalam bahwa karyawan adalah sumber daya terbesar yang merupakan keunggulan kompetitif.  Kini bukan saatnya lagi untuk perang. Kini saatnya kita saling berkolaborasi dan bergandengan tangan. ***

Yohanes Widodo, peminat new media, pengajar di Universitas Atma Jaya Yogyakarta. Bisa dihubungi via [email protected]

Referensi:

Sutton, Robert (2007) The War for Talent Is Back, http://blogs.hbr.org/sutton/2007/04/the_war_for_talent_is_back.html

Guthridge, Matthew ; Komm, Asmus B. ;  Lawson, Emily (2008), Making talent a strategic priority, The McKinsey Quarterly

Gordon, Bennett (2009) Newspapers, Journalism Schools Struggle Toward Digital, http://www.utne.com/Media/Newspapers-Journalism-Schools-Struggle-Toward-Digital.aspx#ixzz1IioCFP3v

(Dimuat di Majalah Forum Manajemen Prasetya Mulya, Vol. XXV No. 04, Juli-Agustus 2011)

Post a Comment